日志

从茅台的数据可以看到，2005年度，实现主营业务收入39亿，比去年同期相比增长了30.59%，实现净利润11亿，比去年同期增长了36.32%。

　　对比五粮液的数据，2005年度，五粮液主营业务收入达64.2亿元，净利润为7.91亿元，其中利润总额与净利润与上年同期相比，分别下降了5.92%和4.43%。茅台的主营业务收入远远低于五粮液，但净利润却高于五粮液3个亿！茅台主营业务收入与净利润都比同期增长了高达30%以上，而五粮液却呈现了下降的趋势，作为中国白酒的两大巨头，居然产生这么大的差异，这是什么原因？关键问题还是出在品牌战略的制定与管理上，在急剧扩张中五粮液迷失了！

　　产业多元化困住了谁？

　　产业多元化，如今总是不少龙头企业爱打的牌，似乎是做大做强的必由之路，然而这一条路似乎也遍布荆棘坎坷，甚至洒满了辛酸的血泪。

　　从上世纪90年代，五粮液就开始了它的多元化之路，忙于扩张，从主业瞬间跨越多个陌生行业，并在这条路上越走越快。

　　1997年，已是白酒业老大的五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；随后五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团似乎也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目则白白丢掉了几千万元，现已陷入停产；紧接着投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。

　　1998年五粮液入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止；2002年11月进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，但“酒”、“衣”却难以相容，“衣”然不出色。

　　到了2003-2004年，五粮液更如一辆刹不住的汽车，在多元化的路上“发飙”。2003年5月业内盛传五粮液要用100亿打进芯片行业，计划总投资50亿～60亿元涉足芯片业，引起业界震惊。虽然这一说法不久即遭到五粮液的否定，但随后又传出五粮液公司总投资了3.4亿元，与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，并得到五粮液的证实。2004年，另外还有了投资显示器的说法，据称是目前被国际上看好的第三代显示技术。五粮液摊子是越铺越大。2004年五粮液召开记者会，宣布进军柴油发动机……这些消息均得到五粮液的承认，并开始大动干戈。

　　最明显的是2005年2月，五粮液集团宣布涉足日化，首期投资1亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。 然而一年多了，“互美”、“丝姿”却是不温不火。2006年，还有吗？据说，五粮液还有大动作，只是现在五粮液学精了，先做再说，做好再说。

　　除了“纵深”，五粮液还“横伸”，也在红酒、啤酒及果酒上“大打出手”，令人眼花缭乱。

　　五粮液的雄心壮志固然可钦，但迄今为止，五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利之外，其它投资都没有结出五粮液期望的收获果实，一些甚至血本无归。

　　因此从某种意义上说，五粮液利润率下滑，并不是竞争对手的逼迫，而是在于自己不断的扩张模糊了自己在消费者心智中的白酒王者地位。如此下去，五粮液越来越远离消费者对其“最好白酒”的认知。

　　不熟悉的地方未必风景独好。你在酒市场上叱咤风云，并不代表在你不熟悉的行业也能呼风唤雨，在其它不熟悉的行业，你还是新手。消费者认可的是白酒市场的你，而不是做汽车、做芯片或者做其他不相干行业的你，即使您是老大，财大气粗，多元化惨败之例屡见不鲜难道还不足引以为鉴？！

　　多元化战略上，国际有一条必须遵循的四大标准，诚为五粮液所借鉴——“没有掌握前沿核心技术的不介入；没有足够的资金、靠银行贷款的不介入；没有自主知识产业的行业不介入；5年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入。”

　　多子就会多福吗？

　　在国内白酒业内,五粮液一直是品牌开发的急先锋。在五粮液初登白酒榜首时,其品牌结构中仅有价格二三百元一瓶的“五粮液”和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌。随着市场结构的不断变化，五粮液开始了品牌系列化之路。首先,将传统的五粮液名牌本身系列化,在全国率先开发出52°、39°、29°和25°等口味相对较淡的系列酒；其次，将五粮液系列酒进一步细分，逐步分类开发出“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等新品种。

　　不过,让“五粮液”在市场中“人气飙升”的，当属最为神奇、有效的一招——“五粮液式OEM”，即为买断经营。在“五粮液式OEM”中，五粮液除了提供品牌支撑外并无其他风险,只负责生产及相关标准的检验，其他一切推广费用(包括产品设计、包装、广告、通路)皆由合作经营方经销商承担。

　　然而，正当“五粮液”坐拥品牌使OEM品牌成为摇钱树，为五粮液带来无尽利润之时，品牌问题与危机也开始显山露水，日见严重，险象埋伏了。

　　据统计，至2003年,五粮液麾下的子品牌达100多个，各种不同规格的新产品达300多种，价格区间也从数元至数百元不等，良莠不齐，千差万别。不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国家喻户晓的名牌，也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子，如“尖庄”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。然而为争夺非常有限白酒这杯“羹”，这些五粮液旗下的各个子品牌纷纷进行杀价促销，纷争不断，导致各品牌经销商苦不堪言，而五粮液在世人心目中的高档形象也渐渐模糊起来。

　　作为白酒翘楚,五粮液的本意可能是共享“品牌资源”，而且这一实践也得到了营销学理论的支持,市场细分后的多品牌策略切实可行，在推出子品牌之前利用母品牌的市场影响力进行销售促进也是上上之策。但五粮液以海纳百川之势，在高、中、低端市场齐头并进,其品牌运作也就陷入了怪圈：除主导品牌“五粮液”是高档白酒的代名词,少数品牌(如“金六福”、“浏阳河”)在全国知名外，其余数十个品牌宛如一盘散沙，并无一个较系统的定位，品牌被各个切割，各行其是各自为政，表面人丁兴旺，一种无形长期的损耗却逐年漫延。

　　子品牌会是寄生虫？

　　可以说，五粮液花大价钱所培育的子品牌非但没有发挥原先设想的市场张力，而成了寄生虫，吞噬着五粮液原本的品牌无形资产。随着全方位过度开发，五粮液在市场中显出了子多为患之象。大家只要看看每年春秋两季的糖烟酒会就知道，有多少个品牌打着“系出名门五粮液品质”的招牌？子子孙孙如此之多，有嫡亲的，有收养的，兄弟之间却没有任何差异，都是吃老子的招牌。五粮液品牌盲目拓展导致了主品牌资源被严重透支，造成品牌资源的内耗，核心品牌母体“五粮液”的酒尊形象在众多“自家子孙”的品牌资源共享下大打折扣。再加上五粮液自身五大兄弟相互挤兑，就直接把消费者挤走了。

　　另外，由于“五粮液OEM模式”中的品牌由经销商提供，当该品牌日益做强时，经销商自然会有另一番“雄心壮志”。如“金六福”从默默无闻的白酒新兵成为酒业大亨时，2001年末出资3100万元,收购了云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，2003年底又买下了湖南的地方名牌邵阳酒厂。据悉，2006年，金六福也萌发在福建投资兴厂的想法。此时，资源共享逐渐演变为资源外溢，这更是五粮液一大“外患”。

　　当五粮液成为白酒业内的“超生游击队”而想“多子多福”，“幸福生活”就离它而去了。