一切，皆有可能

宜家能否再便宜一点
http://www.sina.com.cn 2008年03月02日 11:55 中国经营报

　　王可真称得上是北京宜家店的老顾客，10元以下的商品她基本都买过，而且还不是只买一次，比如1.5元的红色生肖餐垫，她不但每年都买，还每年都给朋友送。“不仅便宜，还简单漂亮。”

　　和王可有同样感触的顾客在宜家的卖场里随处可见，于是不管需要不需要，先买了。王可说她经常因为贪图单价的便宜而买了许多用不着的东西，算下来，逛宜家还是不少花钱的。

　　宜家之所以可以保持尽可能低的价格吸引消费者，先设计产品价格、压缩物流和人工成本等成本控制体系立下了汗马功劳。

　　100多名设计师竞争：谁的设计成本更低

　　——宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先确定价格，即设计师在设计产品之前，要先为该产品设定比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。

　　当大多数的设计师都在思考款式和材质时，你可能无法想象，宜家的设计师在思考什么。在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签”。

　　宜家把这种成本至上的设计思路称为“宜家的设计理念”，即“同样价格的产品谁的设计成本更低”。首先确定价格，即设计师在设计产品之前，要先为该产品设定比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。

　　为了可以自己控制产品的成本，宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利，100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争，竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”，这甚至包括是否多用了一颗螺丝钉或一根麻绳，或者更经济地利用一块塑料(14540,-135.00,-0.92%,吧)板等等。

　　“任何设计师到了宜家，都得先接受宜家的工作作风，那就是必须从设计价签开始。”宜家(中国)投资有限公司公关经理许丽德说。

　　比如邦格杯子的设计者，产品开发员Pia Eldin Lindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱。就邦格杯子而言，价格必须低得惊人——只有5个瑞典克朗(相当于5.71 元人民币)。也就是说，在设计之前，IKEA就确定这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。

　　设计是一个关键环节，它直接影响了产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。所以宜家的设计团队必须充分考虑产品从生产到销售的各个环节。设计完价格以后，Pia 就开始寻求实现这个“可怕”目标的方法。寻找尽可能低廉但质量可靠的原材料，尽可能简单的工艺，尽可能低的运输成本等。于是，女设计师和供应商们一起把杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其他颜色(如红色)的色料相比，成本更低。

　　为了在储运、生产等方面降低成本，设计师Pia最后把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形，因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果；邦格杯子的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，这样既节省了生产时间，又节约了成本。

　　但这样也还不够，宜家对成本的追求是苛刻的——宜家后来又对邦格杯子进行了重新设计，与原来的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯把儿的形状也做了改进，可以更有效地进行叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及顾客家中碗橱内占用的空间—— 一句话：进一步降低了成本。

　　除了先设计价签，宜家还善于利用边际环节降低成本。作为全球最大的家具零售商，宜家从不放弃利用“废弃的边角料”。让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架等奇怪的事情在宜家都有可能出现，一切都为了降低成本。

　　为了降低成本和提高效率，宜家大部分的产品设计都是和供应商一起完成的，为了保证产品质量和预计价格的有效性，设计师还直接和供应商研究协调如何降低成本，这样在降低成本的同时也不会影响产品品质。宜家认为，供应商更愿意节约原材料，因为在合同价格已定的情况下，节约下来的成本都是他们的利润。比如有一款CD架是橡胶(23385,-540.00,-2.26%,吧)的，是阿迪达斯生产厂商的边角料制成的。

　　另外，IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家发明了“模块”式家具设计方法，设计师设计的产品都是可组合的，意味着可以大规模生产和大规模物流。因为基本每一种设计都是可制造的，就不会出现大量的设计方案不具备可实施性而莫明浪费成本的现象，这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的成本也能得到降低。

计算产品运抵仓库的成本，选择最合适的供应商

　　——宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。

　　尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内进行制造外包。所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。2000多家供应商会展开激烈竞争，得分高的供应商将得到“大订单”。通常，宜家为更大量地销售某种产品，必然会进一步降低生产成本，许多供应商当然也会被迫提高生产效率，压低生产成本。

　　许丽德告诉记者：宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有的工厂)，供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。这种全球大批量集体采购方式可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。

　　所有的供应商接到宜家贸易机构下达的订单之后，都会努力工作并保证按时交货。实际上宜家为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并且时常去考核它们。

　　宜家每年还会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。宜家除了与OEM供应商合作外，也鼓励各供应商之间进行竞争。为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。

　　平板运输和叠放

　　——“平板包装”理念解决了家居行业运输和仓储成本过高的问题，为了进一步降低运输成本，宜家还不断把运输环节发现的问题反映到产品设计环节，比如适合货盘大量运输的杯子，或者抽掉空气的枕头。

　　除了采购，宜家严格地控制着物流的每一个环节，以保证最低成本。了解家居行业的人都知道，物流是家居类产品成本的大项，因为产品体积巨大，运输费用居高不下。宜家自然不能放弃这个关键的环节，把可拆卸的产品尽可能地拆卸成可以自提的组成部分，对于不可拆卸的产品也尽可能的设计成可以叠放的款式。

　　专家们把这种理念称为“平板包装”理念，并认为正是这种理念解决了家居行业老大难的运输和仓储成本过高的问题，宜家的成功在很大程度上得益于此理念。

　　宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。宜家的商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品，通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。

　　为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。

　　“也有顾客跟我们抱怨，说买了你们好几千块钱的东西，你们既不给包装也不给运输，服务意识太差了。我们的顾客留言簿上也经常看到这样的留言。” 许丽德说希望消费者能够逐渐地接受这种购物方式，到免费的包装区自己包装，尽可能的自行运输货物。宜家也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿：在店内提供孩童照顾服务；延长营业时间，提供低价美味的餐饮服务。

　　工人们自发的优化运输环节的做法让宜家受益匪浅。比如说装箱人员在装箱的过程中发现有一款沙发如果每张少5厘米，一个集装箱就可以多装一张沙发，这样不但节约了运输成本，还节约了仓储空间，而5厘米对于一张沙发来说，不会影响使用者的舒适度，顾客也能够得到更低的价格。

　　装箱人员的意见立即通过他的领导反映到了宜家的内控系统，很快地，宜家的这款沙发就减少了5厘米，这位装箱人员因为提供了一个好的解决方案而得到了一定的奖励，这样的举措在他的年度绩效单上也有所反应。

　“很多人都问宜家是不是有特别严格的惩罚制度，才能把中间环节的成本控制住，事实恰恰相反，宜家基本上没有惩罚措施，更多的是鼓励和奖励。”许丽德说，即便有部门超出了成本预算，宜家也只会心平气和地找他们，一起分析问题的原因并给出改善计划。

　　因为是激励制度领先，宜家各个环节的员工对提供新发现和新方法都特别积极。北京宜家家居有限公司宜家的销售部门2007年度自觉做了两件事情：重复使用订单纸张和在非高峰期停运一部电梯，仅仅纸张方面的节约，从 2007年5月份至今，就节约了500多公斤。细心的顾客也会发现，非高峰的时间段内，宜家只有一部电梯运行。

　　产品价签就是解说员

　　——宜家的卖场里很少见到销售人员，许丽德认为，宜家节约下来的大量的人力成本，为宜家保持低价立下了汗马功劳。

　　在宜家的商店里，没有“销售人员”，只有“服务人员”。他们不被允许向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客要求店员帮助，否则宜家店员不会主动打扰。

　　宜家难道不怕冷落了消费者么？让顾客自己动手，自己结账，节省的人工，势必又大大降低了商品的成本。宜家把产品的价签看成了解说员，每个商品不管大小都有很长的价签，包括相当详细的产品说明，材质、尺寸、洗涤等。

　　除了员工数量，员工在日常工作中的“小气”程度也是宜家节约人工成本的重要组成部分。

　　宜家的前台登记使用的也是小铅笔头，而且绝大部分还是从卖场光荣退休的，登记簿也是重复使用的，纸张已经有些残缺不全了，橡皮擦后的印记还在，由于很多人翻过，角也已经卷曲了。

　　更让人觉得“小气”的是，宜家在招待客人的时候也不使用一次性纸杯，用自己品牌的蓝色水杯代替，会议室的空间狭小，沙发和桌子，就是宜家最普通的蓝色小沙发以及宽度不到0.5米的边桌。

　　许丽德说很多人可能都不相信，在北京四元桥将近4万平方米的宜家卖场里，所有的工作人员不到500人，这其中还包括非全职的司机及卖场高峰期的临时服务人员。而一般规模的商场销售人员的数量就大于这个数。

　　宜家所有领导都没有独立的办公室，和普通员工一起办公。许丽德认为，所有的管理成本最终都需要消费者买单，这是宜家不愿意加给消费者的，所以宜家的所有领导都没有秘书，不管大小领导出差都只能乘坐经济舱，而且不会有任何人接机。

　　宜家原人力资源总监常杨清楚地记得一件小事情，有一次，他和宜家中国区的总经理一起出差到上海，在机场的出口处，他们俩正在排着长长的队伍中等车，一个朋友拍了一下常杨，在相互介绍中，常杨的朋友觉得特别不可思议，“怎么会没有人接机？”

　　80多岁高龄的宜家创始人坎普拉德也没有特殊的待遇，从没有光顾过头等舱，自己打车出机场，经济型酒店也是其经常的选择。他至今仍然开着一辆已有15个年头的旧车，并认为“省到一分钱就是赚到一分钱”。在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室，访问者一眼就能看到墙上的醒目目标“Killa- Watt”(省一点儿)。这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯，更是形成了一种工作态度和解决方法。

　　就这样简约的出差机会，宜家的领导层也不会经常有，因为宜家不鼓励出差，只要是电话会议可以解决的事情，宜家就不准许管理层飞来飞去。