一切，皆有可能

平安综合金融的核心就是，整合资源，降低成本，打造无可复制的竞争优势

马明哲的心里，有两座“中国第一高楼”。

有形的那座，平安国际金融中心，115层，将于2014年竣工，位于深圳福田CBD中心区；无形的那座，则是中国平安国际领先的综合金融集团梦想。

马董的愿景是，用15年时间做成中国最好的零售银行；其他业务还会稳健发展，届时平安将成一家真正意义上的综合金融集团。

2010年6月中报显示，平安银行还是资产规模仅2306亿元的小银行；略显“娇小”的身躯里却孕育了“成为中国最好的零售银行”的梦想。

如果平安集团董事长兼CEO马明哲的愿景成真，中国平安将会成为一个囊括保险、银行、证券、信托、资产管理、基金的“全牌照金融巨无霸”。

枣核型金融帝国

平安综合金融的核心是整合资源，降低成本，打造无可复制的竞争优势。

对于马明哲来说，平安金融帝国的蓝图早在十年前已呼之欲出，不然他不会斥资逾十亿元建设上海张江后援中心。综合金融，后援先行，这是他的逻辑。

即使是在成功收购深发展的今天，马明哲仍强调要先推动中后台业务集中，为深化交叉销售提供支持。在中后台业务集中，流程改造完成之后，下一步才是轰轰烈烈的交叉销售“业绩演习”。

未来的平安帝国可能呈现一个枣核型的结构：前端实现销售集中，后台实现IT及运营后援集中，中台是各专业公司的产品条线和风控等职能部门，要做到相互独立并且有牢靠的防火墙，整体呈现前后紧，中间宽的枣核型结构。

目前，枣核的后端，基础的IT和运营集中已经完成；枣核膨胀的中部，是各专业公司，在其中急需整合消化，弥补短板的是银行业务；枣核的前端，是以平安客户经理为核心的销售集中。

在马明哲的设想中，未来的中国平安前端销售人员将掏出一张统一的名片：平安客户经理。

在结构之外，平安的愿景是用十年的时间，实现保险、银行、投资业务三足鼎立均衡发展的格局。

重构大平安银行

作为一个综合金融集团，没有一个强大的银行是很难想象的。

因为相比保险账户、证券账户，银行的账户是最基础的、粘性最强的。

收购深发展，可以看作是马明哲打造大平安银行的开端。目前平安银行和深发展的结构重组正在推进，据深圳金融界资深人士推测：下一步将要实行的是银行区域制。平安在保险业务里推行区域制获得了成功。

“举个例子，现在深发展所有的贷款审批都在总行。可能一个星期批下来，也可能一个月。总行审批贷款，不比当地的机构了解得更清楚，时间还长。”该人士说，“但是银行不能失控，所以管理的幅度不宜过大。”

未来平安银行总行的功能是制定政策制定流程，日常经营的权利将下放到小总行。

除了结构上“重心下沉”，平安也正在客户信息系统上进行改进。

对于金融企业来说，最核心的竞争力就是客户资源。平安要做的是通过合并银行和寿险的“核心系统”——客户基础数据库进入集团的后台共享系统，让集团其他业务开发新客户的成本无限降低。

这样其他业务条线可以对平安的每一个客户情况能够了如指掌。

“这从一定程度上也降低了风险。因为平安对每一个客户非常了解，有这个客户最全面的金融服务记录。” 春华资本董事长、原高盛大中华区主席胡祖六在接受《财经国家周刊》记者专访时说。

平安目前的操作模式是：用KPI(key performance index)的指标下达交叉销售任务到各业务板块。业务板块之间会横向联系交换客户数据包括客户需求，同时在内部系统上线客户基本信息。

比如寿险发银行信用卡，客户的数据在平安人寿。但是一旦客户成功被介绍到银行开卡，成为平安银行客户，其信息才会被记录至平安银行的系统。

“现在还没有做到用后台将客户数据牵引过来，现在还是一个初级阶段。监管层没有松口，我们这一块还没有放开。”孙建一说。

另一方面，IPAD的风行也让平安管理层开始思索另外一条实现银行超速发展的路径。

“我们正在考虑送给每一个高端客户一个可移动终端，比如IPAD，成本也就3000块。而设置一个社区终端的成本还要几十万。”孙建一说，“我们搜集的信息，现在瑞士银行已经有一套这样的系统，有自己的风险控制技术。虽然他不会告诉我们，但说明这个事情是可以做的，只不过现在是要研究怎么去做。”

“万佛朝宗”

自2010年年初开始，平安集团陆续从产险、寿险抽调了五六十名B类以上干部组成一个项目组，任务是研究如何实现银行的超常规发展。平安内部给这个项目起了一个名字——“万佛朝宗”。

参与项目组的干部，需要完全调离原来的岗位，重新定岗至平安银行。“项目组成员以后的全部工作就是推动项目进展。发展得好不好，就全靠项目的进展，不给他们留后路。”某平安高层表示。

平安银行一位高层人士对《财经国家周刊》记者独家透露：马明哲这几年一直在琢磨，怎么样才能让平安银行实现超常规发展，世界上有没有一个后来居上快速发展的银行模式。

马明哲把这个想法告诉了全球著名管理咨询公司麦肯锡。2010年，麦肯锡还真的在全球找到了这样一个超常规发展的样本——印度排名第二的ICICI银行。ICICI, 2001年，是印度排在50名之后的一家小银行。经过9年的超常规发展，现在已经是印度第二大银行。

4月，马明哲带队去ICICI银行考察发现，ICICI的银行柜员都用类似平安的寿险营销体制做银行产品的销售，并且管理模式也几乎一模一样，管理水平还要落后十年。

但经过与ICICI支行行长的交流，马明哲发现，ICICI就是采用底薪加佣金的制度，卖的是银行所有的产品，包括存款、贷款、信用卡以及理财产品。不同的产品有不同的佣金比例，底薪保温饱，佣金无上限，做得越好挣得越多。

“马董很兴奋，说这是银行业最大的突破，销售渠道的突破。”上述人士说。

42万寿险营销员成了大平安银行扩展零售业务的未来。

马明哲在内部讲，平安的代理人团队，现在有42万人，2010年底目标51万人，将来还会增加到80万、100万。他说，光靠卖保险就可以养活这只队伍，同时兼卖银行的产品，除去佣金不需要投入更多的固定成本。

“对于综合金融的未来，马明哲充满信心。”上述平安人士说。

不过，试水中的“万佛朝宗”项目遇到了新问题。

11月初，银监会发文规定“商业银行不得允许保险公司人员派驻银行网点”后，平安的“超常规”发展路径面临着政策挑战。

“银监会文件的根本目的不是要限制我们的模式，而是其他的一些问题。”平安集团副总经理兼首席保险执行官任汇川说，“我们的保险顾问只有5000人的规模，一直做得特别慎重。主要是在建设银行[4.78 0.21%]和平安银行。”

有消息人士透露，银监会和保监会12月将就银保业务发布更明确的指引，对时间、区域进行更明确的界定。

另外，银监会严令禁止非银行金融机构从事存款业务。

“从法律上讲，目前银行或者其他渠道是可以代理保险产品的，但是银行的产品包括存贷款，是不能用其他销售渠道去代理的，其他渠道只能起到推介的作用。”任汇川说。

“推介”是目前平安采用的做法：由寿险或产险的营销员，介绍客户给银行的客户经理，再由平安银行的客户经理完成产品和服务的最终销售。

根据中国平安2010年中报，平安银行通过推介模式的“交叉销售”拉回的存款占公司业务新增存款的22%。

渠道整合

对于平安来说，目前的销售渠道有点混乱。

集团成立负责交叉销售的综合拓展部，由任汇川负责；各专业子公司都有自己的销售团队和与集团综拓部对接的综拓团队。

客户的基本信息，如姓名、性别、年龄、联系方式等已经在平安内部共享上线，不同权限的销售人员可以查看并联络。

而目前，除了电销系统，并没有一个统一的渠道跟踪不同业务单位营销员对同一个客户的销售记录。

“未来，我们希望每一个客户都有且只有一个平安客户经理。”任汇川说。

在任汇川的设想中，未来的平安就像是一个大超市，而最前端的平安客户经理就像是一个导购员。这个导购员对各个产品有比较初步的了解，能够提供大概的解决方案。在充分了解客户需求的基础上，由销售专员再进行更清楚的说明，并推动销售。最后导购员和销售专员再按照比例分配销售佣金。

“接下来将会有一个大的变革。”任汇川说。

按照任的规划，前端渠道将按照个人客户和团体客户的属性分出泾渭分明的销售团队。

平安目前在做的工作是进行渠道的清晰划分，并在渠道的规整工作进展到一定程度之后，将会把组织架构也依照对应的客户群类别进行改组。

按照任的规划，第一步是先把客户按行业类别按大小划分好。“有些渠道就纯粹做团体的，有些渠道就纯粹做个人。”任说。

个人交叉销售的主渠道是寿险，团体客户的交叉销售则是各专业公司互为产品和渠道方。

“有些链条现在已经比较完善，如寿销产，我们做了很多年。从专业支持，产品设计上都很成熟。寿险还把代销产险写入了基本法，如果你寿险销售不够可以销售产险保级。寿销产的链条很完整，但是32个链条中还有很多不完整的。”任汇川说。

第二步，是理顺交叉销售的前中后台。整个链条的前台，是与客户直接接触的客户经理；中台的前台是产品支持，中台的后台是产品设计和风控；后台是IT和运营集中。

“我们现在要求各子公司中台改变观念，思考综合金融情况下，你要怎么去支持前台。以前你只支持本公司的业务员，现在你要支持这么多不同公司的业务员。比如寿险销售责任险、工程险，只有少数人可以理解，中台的前台要给他们提供解答和支持，答疑解惑。”任汇川说。

而对于交叉销售的产品，在中台的后台，产品设计上也应有所改进。“寿险的业务员对于责任险、工程险理解有困难，应该给他们设计更简单标准化的产品。”任说。

至于中台的后台，产品设计和风控则绝对要保持独立。

“对于企业来说，这是厨房，绝对要分开的。不同的专业公司受到不同监管部门的监管，绝对要有防火墙。”任说。

纯化集团功能

市场对于平安最大的忧虑是平安做成“无所不能”的巨无霸之后，管理能力能否与其规模匹配。

平安强调建立一个符合公司治理，战略意图可以长期贯彻的经营治理架构。一方面，平安集团高度控股各子公司；另一方面，高度分散的股权结构也给了管理层最大限度的自由。

“我们没有绝对控股股东，这应该算是平安公司治理上的特点，这让公司的战略意图不容易受到股东更替的影响。我们这么多年走下来，比较容易实现自己的战略。”孙建一说。

管理层对子公司的管控是通过“纯化的集团”来实现的。

2010年，平安集团进行了干部调整，将集团层面原本600人的队伍精简至300人，将大量专业化岗位“下放”到子公司。

“我们希望纯化集团功能，集团只做三个层面的工作：战略规划、日常监控、资源配置。”孙建一说。

集团的日常监控主要是纠偏，每个月各子公司召开运营经营分析会。经营分析会是集团实现对各子公司日常监控的主要机制。各子公司的董事和集团的领导会按期与会，监督各子公司五年规划的执行情况。

“就是说，专业公司需要每个月在经营分析会上把当月的情况做一个上报，董事会和集团层面的管理层再进行纠偏。下一月经营分析会，要对上一月会上董事们提出来的问题的改进情况做一个追溯。每个月的一环扣一环是比较紧的。”孙建一说。

在管理结构上，“矩阵化管理”是平安应对产品多元、市场分散、部门庞大所采用的模式。

“矩阵化管理不是平安的独创，很多国际上成功的公司都在用。”平安集团首席人力资源执行官王利平说。

按照平安的矩阵化管理，平安的每一个员工都有两条汇报路线，一条是垂直的专业条线，在集团层面，形成行政管理、财务企划、人力资源、内控四大中心；另一条是其子公司的行政条线。

“比如产险的人力资源专员，在专业条线上需要向我汇报，在行政条线上需要向产险总经理汇报。”王利平说。

在这样的管理结构下，沟通成本会变得相当之高，建立独特的平安文化是解决沟通成本的唯一路径。

平安文化的核心之一是执行文化。其落脚点是以KPI(Key Performance Index)为核心的绩效问责体系。

“平安的绩效问责体系很严格。”王利平说。

KPI(Key Performance Index)是平安企划部设定的年度任务考核指标。是一个自上而下的体系，年初集团企划部会给各子公司下达KPI任务，各子公司企划岗再将公司KPI指标拆细到每一个人头上。

“马总把企划部和人力资源部比喻为平安的两大发动机。”王利平说。

每年年末，整个平安集团除了马明哲之外的所有高管、员工都需要进行强制排名。KPI指标排在后面，无法晋级。通常KPI指标排在最末十分位的员工，会扣发当年奖金发放。

严格公平的绩效问责制度是平安成为巨无霸之后仍能保持战略的有效实施的关键。

除了绩效考核，文化的宣导是另一条软途径。

“真正的执行力是来自内心的。别的我不可以保证，我可以保证的是平安总部部门长之间的矛盾相比国内其他公司一定是最少的。”任汇川说，“平安的成功有一个非常重要的东西，就是一个‘所有的人思考所有的事’的价值观。哪怕你是最底层的人，也要从大平安的角度思考。”

资源配置：ROE导向

“未来的一段时间，平安集团对子公司的投入将完全基于公司的战略。综合金融看哪一块比较短就补哪一块。”孙建一说。

而在更长的时间区间里，平安仍会遵循资本收益最大化的纯粹商业逻辑。

“平安很关注资本回报率，关注ROE、ROA。”任汇川说。“公司管理层永远认可经营公司就是经营股价。你ROE高，集团有资源就会给你。”

不过，在交叉销售的背景下，一个产品的低利润率可能是为了其他产品更高的利润率。

马明哲提出过一个“矿泉水理论”:比如车险，可能之前的利润率很低，不赚钱，但是它就像超市里的矿泉水一样，总是放在最里面的。它起到的是一个留住消费者并带动其他产品消费的作用。

“在这样的情况下，你是矿泉水，我在考核上会记得你的功劳；但是对不起，奖金没有。”任汇川如此解释平安的行事逻辑。

在这样的情况下，清晰的内部成本核算就显得相当重要。

两年前，平安就逐步上线全集团的全成本核算系统，精确计量成本。

“到现在全成本核算系统没有全部做完，现在前中台的整合还在做。因为后台不单是保险，还要提供给银行、信托、资产管理，对技术要求比较高。”孙建一说。