一切，皆有可能

在美国有一家名叫奎克健康的公司（Quick Health)，这是一家极具破坏性创新的公司，它的CEO是戴夫·曼德尔肯。他认为，可以用一种方便的方式和支付得起的价格向患者提供高质量的医疗服务。他的公司曾经进入沃尔玛、朗斯药业等连锁店，并在这些店内安排一名医生,这些店铺位于药房旁边。患者可以在任何一天花49美元在其中看病。奎克不关心患者是否拥有医疗保险。即使拥有医疗保险，也得像没有医疗保险的人一样支付同样的价格。这种举措触动了消费者的神经，他们对这种模式产生了共鸣，认为国家的医疗系统本该如此。
为什么会有这样的认识？因为当患者到奎克公司的诊所，会看到像星巴克或麦当劳那样所提供的价目表。因此患者可以选择49美元的项目，也可以选择29美元的项目，其报价都是公开的。相对而言，奎克提供的服务更加方便，等待的时间更短，价格更优惠，并且对患者非常友善。他们的每个店铺都是一家家庭全科诊所。它可以提供的服务包括对孩子和雇员进行基本的检查和体检，而且还包括进行如囊肿这样的小型手术；可以进行小规模的伤口缝合，但不提供脑手术或器官移植等大型手术；可以进行实验室测试、免疫接种以及其他患者经常使用的医疗服务项目。然而价格却十分合理，比如对心脏健康情况进行一系列检测的费用仅99美元，而在医院里却需要支付179美元。曼德尔肯认为，如果以吸引人的价格向消费者提供一系列的预防性医疗服务，人们就会掏钱购买这些服务。
奎克首先要做的就是提供给消费者人人支付得起、人人可以方便获得医疗保健服务。奎克认为，如果不能做到这一点，无论做什么都不会成功。奎克的目标客户是劳动者家庭。劳动者既没有时间，又不是很有钱。因此奎克必须保证他们马上接受治疗。消费者喜欢这样的个性化服务。他们希望在接受治疗时能被看做是一个人，希望自己得到尊重，因为他们也是花钱来治疗的。而奎克提供的服务能够远远满足他们的要求。奎克是在2005年开业的，仅仅两年就接待了4.6万名患者。患者知道奎克能做什么，不能做什么。患者转入其他医院就诊的比例非常低，因为奎克可以治疗97%的患者，只有3%的患者会被建议到其他地方就诊，其中一半受的是外伤（此时奎克会通过救护车将他们送到医院的急诊室），另有一半是心理疾病（这是因为奎克没有开展的项目）。
奎克形成了自己的业务模式：低管理费用、低利润、雇员较少，他们将这种模式称为“星巴克正在经营着你们医生的办公室”。他们还像经营一家风味冰激凌或者星巴克特许经营店一样来制定其商业计划。他们的每个诊所每天只有接待25名左右的患者就能达到盈亏平衡，在12-14个月内就能实现盈亏平衡。而消费者也对模式表示满意。奎克对所有消费者进行调查，要求他们填写顾客满意卡——可能很少人会在医生的办公室内看到这样的卡片。在总分5分的满意卡上，平均评分为4.5分。消费者会写下这样的话：“这是第一次有医生能倾听我在说些什么。”很显然，奎克正在提供质量非常高的医疗服务。因此曼德尔肯认为，这是一个非常合理的商业模式，有着坚实的基础，也很有效。
奎克的目标客户群是那些没有医疗保险和主治医师的劳动者家庭，他们需要比一名有执业护士所能提供的更多的医疗保健服务，而奎克的医生就是这些服务的提供者。这种策略可以让奎克提供更多的服务并提高平均收入。因为从经济的角度看，提供更多的服务是为了补偿雇用医生所带来的成本增加。当然奎克也同时提供低成本的处方药，他们采取了同药房的合作伙伴一起向患者提供打折药的办法。奎克对诊所的布局也有要求，比如让工作人员在病人面前洗手。他们安装了给、排水管道并接通自来水。奎克在买家诊所内都设有两间供检查身体的房间和一块用来实验的区域，每个诊所大约有500平方英尺，里面安装了医疗级别的设备和检查身体用的桌子和椅子。
奎克致力于创建自己的品牌，希望人们信任他们的品牌。他们每周开业七天，但消费者不会总是在诊所内看到同一名医生，他们每次来可能都是由不同的医生来接待的。但通过技术手段，对医生的培训和品牌经验，消费者可以享受同样的就医经历，每次他们来看病都能获得同样质量的治疗。奎克全心全意为消费者提供服务，评估并加强自己的服务，在服务评估的基础上为医生提供奖金。在奎克公司，医生平均每年可以赚15万美元左右。这是与那些设在药店内提供医疗保健服务的公司的另一个区别所在。
奎克以顾客为中心，因为他们知道支付账单的是病人，而不是保险公司。他们让雇员清楚地认识到是他们在为病人创造方便，而不是为自己创造方便。传统的医疗保健机构会在午饭时停止营业，而午饭的时候正是奎克医生最忙碌的时候，他们在这个时间段之前或之后吃午饭。新诊所需要配有2.5名医生和2.5-3名医务助理，通常配有一名医生和一名医务助理，随着客流量的增加，会再增加1名医务助理。医生和医务助理不是主仆关系，他们的地位平等，都在为患者提供高质量的医疗保健服务。这意味着如果医务助理正在采血、登记或记录病人生命体征的时候，医生可能就要自己使用收银机了。
到2007年，奎克在非常有限的资金的基础上进行扩张，最初的启动资金基本上都是奎克自己出的，开始时开了两家诊所。2006年1月，用筹措到的55万美元开了另外6家诊所，开一家诊所大概需要10万美元的资金。曼德尔肯认为，这种方式的效率非常高。到了2006年5月，奎克又筹措了850万美元的风险资本，奎克也邀请一些企业参与以扩大规模。最新一轮的扩张是开20家诊所，当诊所超过100家的时候，奎克认为应能获得正现金流并可以自我维持了。
曼德尔肯称奎克的这种做法为“破坏性创新”，它主要体现在以下4点：目标客户、解决方案、业务模式以及竞争状况。
（1）、奎克寻找的不是这一行业中已经存在的客户，而是那些尚未出现的客户。他们提供的不是便宜25%的价格，而是给那些乘公共汽车上班的人可以看病的机会。奎克的目标顾客会感到自己没有机会享受传统医院所提供的服务，感到自己被当前的医疗保健系统所遗忘。
（2）、奎克相信自己正在开创一项新的业务，他们并没有改变医生看病的方法，他们只是让医生做他们一直做的事，也没有打算改变医患之间的关系。而实际上，奎克正在医患之间建立起关系，提供给他们不同的就医质量和更方便的就医环境。
（3）、奎克的商业模式专注于低成本、低价格费用，这就改变了医疗服务行业的运作模式，而不是改善了原有的模式。奎克效仿的是沃尔玛和好事多超市最初的策略：降低管理费用，将省下来的钱让利给顾客。
（4）、竞争状况有所改变。公立医疗保健服务提供者的预算由当地政府以及排队等候的人数来决定，因此他们无法复制奎克的模式。而其他的医疗保健服务提供者则无法理解奎克如何能用10万美元开一家诊所，他们的IT部门甚至无法用这笔钱来构建一个电脑系统。传统的医疗保健行业在无法复制奎克的模式下，只能选择与奎克成为伙伴关系。
戴夫·曼德尔肯先生认为，这是解决这个国家医疗保健危机最有效的方法，因为在仅仅两年的时间里，奎克公司就为其消费者省下了550万美元。

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