鱼

2016
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本周开始了China discoveries讲课。陈威如教授的leader and Management Interaction in Fasting Growing Firms 讲座提出一种新的leadership style：Proxy-differential Leadership。对于有志于到本土企业工作的人提前做好准备有好处。没有PPT，先赶紧记录下来。

1. Proxy(分身)+Differential(亲、才、忠)———>实现 Authoritarian + Flexibility.
比如：柳传志口中“班子”，阿里巴巴的“十八罗汉”

2.如此中国特色的领导风格存在的基础是亚洲社会文化有别于西方的Mindset：Independent-self 和Interdependent-self。前者强调individualism, 后者强调relational ism+collectivism。所以也可以理解通常西方企业中我行我素强硬风格在中国企业或者中国文化中会被认为出头鸟。

3. 与西方企业中职业经理人制度不同的是，在中国企业中CEO更加像个老师并且与跟随者有更强的感情连接（Personal teaching + Emotion Management）。CEO有时候更像家长的角色。柳传志就曾经当众把杨元庆骂哭过，马云也曾经和十八罗汉抱头痛哭。我自己的观察是在西方企业制度下，如果管理人员展现过多的情绪，就会被认为不够职业，常被认为是个弱点。而在很多野蛮生长而资源有限的中国企业中，情绪感染几乎是企业高速前进保持思想统一的必须。

从教授展示的组织架构上来看，我的理解有点像我党的“领导班子”，也有点像我国历代王朝体系下派系。即在组织各层面上有自己的人（圈内人），保持信息通畅。从组织结构上理解，圈内人保证了权利的集中和目标的准确快速传递，并且有利于组织的灵活性。就像军队打战，在组织各层面有“将”就可以随时调动产生不同的方阵以应对市场和战略的变动。这对于高速成长的中国企业（maybe 300% per year）是重要的。Wedu 也跟我说起过华为内部组织结构一直都在调整，大概也验证了这个说法。稳定和灵活变动是事物的两面。西方企业几百年的发展已经形成成熟理论，组织趋于庞大稳定，结构的力量也大于个人的力量，成功很多是平台的成功，流程也会保证错误率较低，当然也牺牲了一些组织的灵活性。中国市场的特殊性（比如市场增长速度快，需求变化快，在有些行业的完全开放竞争）在过去的30多年打磨出中国企业不断犯错不断爬起快速反应和灵活的能力，也让企业有了创新的基础。

我对Proxy-Differential leadership的有效性表示赞同，但是仍然有两点疑问：1.在西方组织结构里真的没有类似的形式吗？企业里面应该也有持同样观点的群体。西方政党竞选的时候在不同层面也会有“自己人”。就我自己的观察而言，即便是在中国的西方外企，仍然会有“自己人”的概念，只是被组织制约的程度相对大。2. 改革开放之后成长起来的新一代（80后和90后），很难单纯分成independent-self和Interdependent-self，我们80后就有比较自我标签，还不论很多优秀的90后现在大学都在西方接受的教育。大多数人应该都是mixed，所以Proxy-differential leadership是否会被成为企业主体的新一代人接受，成为发展趋势？至少现在90后你丢书在他脸上，他第二天说不定就走了。我相信中国企业的特色会继续存在下去，但可能也会被新一代的思想影响style。

Proxy-differential leadership带来的组织灵活性带来了创新的可能性。听完这场分享，第二天就看到谢祖墀博士的一篇微信文章《组织的意识》 ，提到组织是有显意识（consciousness）和潜意识（subconsciousness）的，即“看得见、摸得着”和“看不见、摸不着”。到现在终于明白了wedu经常说的“看得见，摸得着；看不见，摸不着”这个任正非在组织中反复强调的理论。大型企业因为运作的惯性通常有比较好的显意识，尽管可能有潜意识意识到危机却不能快速响应，创新颠覆者（disruptive）通常来自组织外，而且规模也不会太大。案例如柯达、诺基亚等等。中国企业亲信体系是否能保证潜意识快速传递变成显意识，从而让中国企业有机会兼顾规模+创新呢？在新的不连续性机会来临之际，有效掌握机会跳跃发展？

在下结论之前，我想我还要补充1.西方企业在西方国家运作的了解。2.西方企业在中国运作的了解。3.中国企业在中国运作的观察。4.中国和西方创新类企业的了解。