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最近BOF上发了一篇文章《为什么说零售届误解了“体验”？》，Doug Stephens是零售行业未来畅想家、Retail Prophet网站创始人。先不说他这个观点是不是正确，但这篇文章很好解释了我在MBA学习中理解的客户体验。
 
他提出客户体验不单单是升级客户的视觉美感体验（如新的logo、店内布局、科技升级）或者单单是提供更好的服务。这条路常常会引出另外一个问题：如何衡量投资回报比? 重新装修以及升级技术会带来更多的客户回报吗？文章将真正的卓越客户体验比喻成舞台制作，生动地形容了客户体验的目标：传递快乐、互动、建立情感连接、激发回味，从而让客户想得到更多。仔细想想印象中深刻且有回味的剧目如果再上演还会再看，比如赖声川的《暗恋桃花源》、林怀民《云门舞集》，也许这就是想要得到更多的意思。
 
怎么看“传递快乐、互动、建立情感连接”还是抽象的概念。与我来说，在德国Career Trek中参观位于斯图加特的梅赛德斯-奔驰中心是一次很好的客户体验，效果是我对“奔驰”的印象从浮夸品牌变成了德国精良制造，从而将我从“不会购买”转化成“考虑购买”。
 
参观斯图加特的梅赛德斯-奔驰中心分成两部分：大厅和汽车制造工厂。大厅布局分成：车展示、服务区、衍生产品购物区、咖啡厅和餐厅；在工厂参观中客户可以亲眼目睹整奔驰车如何被KUKA机器人生产出来。展示大厅布置得像奔驰主题公园，从视觉（布局、车）上给人冲击，从触觉（手摸、试坐）上直观感受到新旧时代的概念车，从味觉上提供奔驰等级的服务，综合各种感受创造出“这是一个不同于一般商店”的特殊感。

在大厅欢欣雀跃地和不常见的车型合照之后，我们被领到了一个有高科技大屏幕的小型影院里，5-10分钟影片剪辑介绍了关于奔驰最新技术和概念车，我们多多少少开始期盼能在工厂参观到什么。Shuttle Bus靠近工厂时我们被要求换上消防背心和戴上特制眼镜，100米开外轰隆隆的工厂区里KUKA机器人正在挥臂组装车辆，空气中有金属尘粒的味道，机器发出刺耳声和移动的高速在视觉和听觉上抓住参观人员的注意力。在底盘组装车间，我面对2层楼左右高的机器人，被它的高效组织、快速、高灵活度、高准确折服，不禁联想到面对的不是机器而是一个有想法有判断的变形金刚。接下来在去其他车间参观途中随行向导解释工厂如何管理其他地区订单以及如何生产定制车，向我们传达着奔驰以客户为中心的理念。样车的技术展览间、工作有序的无人操作运输车和工作几十年神色淡定的工人都给我留下靠谱的印象。在跟向导互动过程中，我们经历了愉悦、期盼、震撼、惊喜、敬畏以及独特一系列的情绪波动后仿佛已经坐了一趟穿越森林湖泊海洋的列车，这趟“专业制造”旅程深刻地印在我的脑海里。类似体验我在LA的Universal Studio变形金刚项目里也有过，不由地将奔驰车、KUKA和变形金刚联系在一起，一个品牌有了血肉和性格。如果按照Doug Stephens的卓远体验的5大要素来衡量：互动性、独特性、惊喜感以及可重复性（向导说他每天要讲3-4次）都已经具备，个性化暂时无法得知，我们进入时应该已经被分到一个客户类别。
 
然而要达到这样程度的客户体验，不是一个人成为一支队伍可以解决的。落实到具体细节，“这需要整个组织极大程度的内省、勇气、诚实、设计思维运用与调查研究；“意味着将整个客户的购物旅程分解到最小的组件，然后重新设计每个组件的外观与感受，最重要的是要以与之前不同、与竞争对手不同的方式去运作展开”；“如何将没有什么现成的解决方案与现成的应用程序，也没有什么魔法——有的只是你愿意去重塑、重新想象，愿意承担偶尔搞砸的风险。”这么看这段话还是很抽象，组织内部理解的体验是否一致，是否真实面对公司的现状；是否准确了解客户群体和竞争对手，将客户购物旅程分解到最小组件，设计理性说服和感性体验；最后还得面临一定风险。说起来总是容易，从理解到执行落地的过程中的效果损失估计很多企业难以言说，作者所说零售企业是否误解还是得具体企业具体看待。然而做出卓越客户体验如同导演一部好的电影，卖座的电影不常有，想说爱你并不容易。

Reference：
1. The Future of Retail | Doug Stephens，听听中国以外的声音
https://www.youtube.com/watch?v=FfRdajGlRFw
2. 为什么说零售界误解了“体验”？
https://cn.businessoffashion.com/2017/03/op-ed-why-retail-is-getting-experience-wrong-2.html

斯图加特的梅赛德斯-奔驰中心
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